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一、 存在問題

 

　　1、 公司每年定戰略目標，但只有老板和幾位核心高管知道，且連續三年未達成；

　　2、 產品銷售(shou)單(dan)價下滑(hua)，生產成本上(shang)升，單(dan)品利潤下滑(hua)，公司盈利能力下滑(hua)嚴重(zhong)；

　　3、 公司高層忙于處理異(yi)常(chang)，很少關注經(jing)(jing)營經(jing)(jing)果；

　　4、 職能式組織架構(gou)，部門之(zhi)間溝(gou)通協(xie)調(diao)困難(nan)，推(tui)諉扯皮(pi)情況(kuang)嚴重；

　　5、 有公司級的財(cai)務報(bao)表，也(ye)有各項成(cheng)本(ben)構成(cheng)明細，但各部(bu)門負責人都認為(wei)目前的成(cheng)本(ben)是合(he)理(li)的，已經控制的很好了(le)，沒有下降空間(jian)，有些(xie)成(cheng)本(ben)甚至還要進一步提升；

　　6、 老員(yuan)工成長慢，跟不(bu)上公(gong)司發(fa)展速度，外聘管理人員(yuan)溶入(ru)不(bu)了(le)團隊，管理人員(yuan)更(geng)換頻繁；

　　

二、 改善實施動作

 

　　1、 梳理(li)、完善、優化公司使命、愿景、核心價值觀(guan)、行業準則，并持續宣導(dao)，培訓；

　　2、 公司級、各事業部年度經營計(ji)劃(hua)

　　3、 調(diao)整公(gong)司組(zu)織(zhi)架構，由(you)職能式組(zu)織(zhi)架構調(diao)整為事業(ye)部制(zhi)組(zu)織(zhi)架構，明確各事業(ye)部的(de)責、權、利

　　4、 關鍵崗位族全面崗任匹配度分析，全面了(le)解關鍵崗位族員工優缺點(dian)；

　　5、 針對(dui)關(guan)鍵職(zhi)務(wu)族(zu)人員分析(xi)結(jie)果，制(zhi)定(ding)針對(dui)性培訓輔導方(fang)案，培養巴長、部門會計等關(guan)鍵職(zhi)位族(zu)人員；

　　6、 數(shu)據體系(xi)完善、優化(hua)，并IT固化(hua)；

　　7、 各(ge)事業部收入、成本、利潤獨立核算機制討論、實施、完(wan)善；

　　8、 各事業部成本控制(zhi)方(fang)案討(tao)論實施(shi)

　　9、 各事業部成(cheng)本(ben)控(kong)制方案(an)PK評(ping)比，總結；

　　10、 自運營機制導入(ru)；

　　

三、 項目成果（第一期）

 

　　在以下方面(mian)取(qu)得成果：

　　1、 公司高(gao)層、中層、基本價值(zhi)觀高(gao)度統一；

　　2、 公司企業文化清晰明(ming)確，提倡什(shen)么、禁止什(shen)么清楚明(ming)了；

　　3、 組織架構(gou)調整(zheng)實(shi)施，責、權(quan)、利(li)下放至各事業部

　　4、 事業(ye)部實(shi)現獨立財務核(he)算(suan)

　　5、 事業部內(nei)各阿米巴實現獨(du)立財務核算(suan)

　　6、 人才培(pei)養機制初步形成；

　　7、 持(chi)續降低成本(ben)的(de)自(zi)主運營機(ji)制初步建立；

　　8、 公司利潤(run)率提升5%，凈(jing)利潤(run)提升80%。

　　

四、 模式沉淀

 

　　1、 企(qi)業核心文(wen)化、行為準則沉(chen)淀(dian)；

　　2、 數據化體系沉淀；

　　3、 人才(cai)培(pei)養機制固化；

　　4、 自運營機(ji)制初步(bu)形成；