夜夜爽77777妓女免费看_亚洲中文字幕无码久久2017_久久亚洲私人国产精品va_破了亲妺妺的处免费视频国产

多(duo)年(nian)來，人們嘗試以多(duo)種組織結(jie)構(gou)(gou)來實(shi)施項目，這其中有三種結(jie)構(gou)(gou)逐漸(jian)被(bei)廣泛應(ying)用：職(zhi)能型、矩(ju)陣型和項目型。

 

(一)職能型組織

 

典型的(de)(de)職能(neng)型組織是一(yi)種層級(ji)(ji)結(jie)構，每名雇員(yuan)都只有(you)一(yi)位明確的(de)(de)上(shang)級(ji)(ji)。人員(yuan)可按(an)專業(ye)分(fen)組，例(li)如，高(gao)層可分(fen)為市場、工(gong)(gong)程(cheng)、生產、采購、財務行政和人力(li)資源。各(ge)專業(ye)還可進一(yi)步分(fen)成職能(neng)部門(men)，例(li)如，將工(gong)(gong)程(cheng)專業(ye)進一(yi)步分(fen)為機械工(gong)(gong)程(cheng)、電(dian)子工(gong)(gong)程(cheng)等。在(zai)職能(neng)型組織中，各(ge)個部門(men)相互(hu)獨立地開展各(ge)自的(de)(de)項(xiang)目工(gong)(gong)作。

職(zhi)能型(xing)組(zu)織的(de)一個(ge)優(you)點是：相(xiang)同專業的(de)員工在一個(ge)部門(men)，對于實現技術(shu)進步有幫(bang)助。與此同時，部門(men)員工只有一個(ge)上(shang)司，工作只需要(yao)向(xiang)上(shang)司匯報。

 

但是(shi)(shi)，職(zhi)能型組織的(de)缺點也(ye)很明顯。在項目工(gong)作中，沒有(you)一個明確的(de)項目經理，各職(zhi)能部門均是(shi)(shi)對(dui)分配(pei)給自己(ji)的(de)項目任務(wu)負責，而不是(shi)(shi)對(dui)項目最終(zhong)成(cheng)果負責。也(ye)就(jiu)是(shi)(shi)說，這種(zhong)方式難以獲得(de)項目資源對(dui)項目最終(zhong)成(cheng)果的(de)承(cheng)諾。

 

在項目任務能(neng)夠清晰劃分、穩定劃分的(de)(de)(de)情況(kuang)下，這種(zhong)形式(shi)(shi)是可(ke)行的(de)(de)(de)，但當項目中(zhong)的(de)(de)(de)不(bu)確定因素(su)較多(duo)，很難(nan)預先明確責任時(shi)，這種(zhong)方式(shi)(shi)很容易出現相互推(tui)諉、在項目活動流(liu)程的(de)(de)(de)下游部(bu)門、人員吃虧(kui)的(de)(de)(de)情況(kuang)。所以，職(zhi)能(neng)型組織形式(shi)(shi)適合(he)于項目界面(mian)和(he)技(ji)術(shu)上相對(dui)獨立的(de)(de)(de)簡單項目。當需(xu)要各部(bu)門協(xie)作面(mian)對(dui)跨職(zhi)能(neng)部(bu)門的(de)(de)(de)復(fu)雜項目時(shi)，職(zhi)能(neng)型組織的(de)(de)(de)效率十(shi)分低(di)下。

問(wen)題(ti)還不僅僅如此(ci)，高層(ceng)得到(dao)的信(xin)息不健全，時常會做出不佳決策(ce)，基層(ceng)遇到(dao)問(wen)題(ti)就交(jiao)給(gei)中層(ceng)，跨部門的問(wen)題(ti)中層(ceng)解決不了(le)就交(jiao)給(gei)高層(ceng)。這(zhe)樣就形成了(le)一個惡性循環，這(zhe)種管理錯位導(dao)致的結(jie)果：

 

1.高層(ceng)感覺中(zhong)(zhong)層(ceng)能力不(bu)行(xing)、素質不(bu)夠，就(jiu)替(ti)中(zhong)(zhong)層(ceng)思考。

2.中(zhong)層(ceng)感覺基層(ceng)能(neng)力不行、素質(zhi)不夠，就替基層(ceng)思考。

3.基層(ceng)沒(mei)事干，也(ye)感覺高(gao)層(ceng)領導能力不行，就替高(gao)層(ceng)思考。

 

因(yin)此，公(gong)司里(li)經常出現(xian)一個現(xian)象(xiang)——基層員工動不動就(jiu)談行(xing)業(ye)形(xing)勢和戰略(lve)！

 

(二)矩陣型組織

 

一種(zhong)既(ji)有人(ren)對(dui)項(xiang)(xiang)目負責，又能有效(xiao)利用(yong)組(zu)織資源的(de)項(xiang)(xiang)目組(zu)織方(fang)式是矩陣型(xing)組(zu)織。

 

矩陣型組織的優點(dian)是：

1.把職能分工與組(zu)織(zhi)合(he)(he)作(zuo)結合(he)(he)起(qi)來，從專項任(ren)(ren)務的全局出發，促(cu)進組(zu)織(zhi)職能和(he)專業協作(zuo)有(you)利于任(ren)(ren)務的完成。

2.把常(chang)設機構(gou)(gou)和(he)非常(chang)設機構(gou)(gou)結合起來(lai)，既發揮了職能(neng)機構(gou)(gou)的(de)作用，保持了常(chang)設機構(gou)(gou)的(de)穩定(ding)性(xing)，又(you)使(shi)行(xing)政組(zu)織具有適(shi)應性(xing)和(he)靈(ling)活性(xing)，與變化的(de)環(huan)境相協調(diao)。

3.在執行專項任務時，有(you)利于(yu)專業知識與組織職權相結合(he)。

4.項目團隊成員(yuan)是臨時(shi)的，這些團隊成員(yuan)可以(yi)在同一時(shi)間段承擔多(duo)個項目，使組織資源能夠(gou)得到充分利用。非(fei)常設機(ji)構在特定任務(wu)完成后(hou)立(li)即撤銷(xiao)，可避(bi)免(mian)臨時(shi)機(ji)構長期化。

 

矩陣型組織的缺點：

 

在矩陣型組(zu)織中，各項(xiang)目(mu)團(tuan)隊與(yu)各職能部門(men)關系多頭，協調困難；項(xiang)目(mu)經理的權力(li)與(yu)責任不(bu)相稱，如果缺(que)乏有力(li)的支持(chi)與(yu)合作(zuo)，工(gong)(gong)作(zuo)難以順(shun)利開(kai)展。項(xiang)目(mu)團(tuan)隊是非常(chang)設機(ji)構，其成員工(gong)(gong)作(zuo)不(bu)穩定，利益易被(bei)忽視，故他們往往缺(que)乏歸(gui)屬感和(he)安全感。

根據項目經理和職(zhi)能(neng)經理權力的對(dui)比，可以將(jiang)矩陣型(xing)組織分為三種類型(xing)。

 

1.弱矩陣

 

項目經(jing)理的(de)(de)(de)權力(li)小于職能經(jing)理的(de)(de)(de)權力(li)，弱矩陣保留了(le)職能型組織的(de)(de)(de)大部分特征，其項目經(jing)理的(de)(de)(de)角(jiao)色更像(xiang)是協調員或聯(lian)絡員，而非真(zhen)正的(de)(de)(de)項目經(jing)理。

 

2.平衡矩陣

 

項(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)理、職(zhi)能經(jing)理二者的(de)權力相當，平衡矩(ju)陣雖(sui)然承認全職(zhi)項(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)理的(de)必(bi)要性(xing)，但(dan)并未授權其(qi)全權管理項(xiang)(xiang)目(mu)和(he)項(xiang)(xiang)目(mu)資金。

 

3.強矩陣

 

項(xiang)目經理(li)的(de)(de)權力(li)大于職能經理(li)的(de)(de)權力(li)，強矩陣具有項(xiang)目型(xing)組織(zhi)的(de)(de)許(xu)多特征(zheng)，擁(yong)有掌握較大職權的(de)(de)全職項(xiang)目經理(li)和全職項(xiang)目行政人(ren)員(yuan)。

 

(三)項目型組織

 

與職(zhi)能(neng)型(xing)(xing)(xing)組(zu)(zu)織相反(fan)的(de)(de)是項(xiang)目(mu)(mu)(mu)型(xing)(xing)(xing)組(zu)(zu)織，項(xiang)目(mu)(mu)(mu)型(xing)(xing)(xing)組(zu)(zu)織是以項(xiang)目(mu)(mu)(mu)組(zu)(zu)作為獨(du)立運行(xing)的(de)(de)單(dan)位，項(xiang)目(mu)(mu)(mu)組(zu)(zu)擁有專用的(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)(mu)資(zi)源，團隊成(cheng)員(yuan)通常集中(zhong)辦公(gong)。在這種組(zu)(zu)織中(zhong)，大(da)部(bu)(bu)分資(zi)源都用于項(xiang)目(mu)(mu)(mu)工作，項(xiang)目(mu)(mu)(mu)經理擁有很(hen)大(da)的(de)(de)自主性和職(zhi)權。項(xiang)目(mu)(mu)(mu)型(xing)(xing)(xing)組(zu)(zu)織中(zhong)也有被稱(cheng)為“部(bu)(bu)門”的(de)(de)組(zu)(zu)織單(dan)元，但這些(xie)部(bu)(bu)門要么直接向項(xiang)目(mu)(mu)(mu)經理報告，要么為各個項(xiang)目(mu)(mu)(mu)提供支持服務。

 

項(xiang)目(mu)(mu)型組織(zhi)的(de)(de)優(you)點(dian)在于有明確的(de)(de)項(xiang)目(mu)(mu)經理對項(xiang)目(mu)(mu)結果的(de)(de)實(shi)現承擔責任，以(yi)及可以(yi)充分利(li)用(yong)項(xiang)目(mu)(mu)組的(de)(de)專用(yong)資源。

 

然(ran)而，這(zhe)種(zhong)方式(shi)的(de)也有其相應的(de)缺點(dian)：它對企業的(de)資源(yuan)利用(yong)程度不夠(gou)。項(xiang)目(mu)(mu)資源(yuan)被各項(xiang)目(mu)(mu)組獨(du)占，當(dang)項(xiang)目(mu)(mu)需(xu)要(yao)這(zhe)些資源(yuan)的(de)時(shi)候固然(ran)能及時(shi)獲得(de)，但當(dang)項(xiang)目(mu)(mu)不需(xu)要(yao)這(zhe)些資源(yuan)時(shi)卻很難(nan)從項(xiang)目(mu)(mu)組釋(shi)放(fang)。當(dang)項(xiang)目(mu)(mu)遇到技術難(nan)題需(xu)要(yao)調用(yong)組織更(geng)多力(li)量時(shi)，這(zhe)種(zhong)形式(shi)也頗為不便。

 

項目(mu)型組織對于那些進度或產(chan)品性能極為(wei)重要(yao)、對技術和(he)質(zhi)量的(de)要(yao)求較高(gao)而項目(mu)開發(fa)成本相(xiang)對不重要(yao)、企業資(zi)源相(xiang)對充裕(yu)的(de)項目(mu)來(lai)說，是個較好的(de)選擇。

 

(四(si))組織結構應(ying)與(yu)發展階段相(xiang)適應(ying)

 

從職(zhi)能型、矩陣型到(dao)項目型，三種基本組(zu)織(zhi)形式之間有著明顯的(de)差異，每種組(zu)織(zhi)結(jie)構都有其固有的(de)匯報(bao)關系(xi)（或報(bao)告關系(xi)），也存在不(bu)同的(de)矛盾。到(dao)底應采(cai)用(yong)哪種組(zu)織(zhi)形式呢(ni)？要(yao)回(hui)答這個問題，我們(men)需要(yao)厘清(qing)企(qi)(qi)業(ye)的(de)發展歷程，企(qi)(qi)業(ye)在不(bu)同的(de)階段，往(wang)往(wang)采(cai)用(yong)不(bu)同的(de)組(zu)織(zhi)結(jie)構，這有其必然性(xing)。

 

1牛人出(chu)現與企業誕生

 

企業一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)般(ban)是從擁有(you)(you)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)什么都干(gan)也(ye)什么都能(neng)干(gan)的(de)(de)(de)(de)牛(niu)人開始的(de)(de)(de)(de)。通常(chang)，當一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)人在某個(ge)(ge)行業非常(chang)牛(niu)，自(zi)己(ji)既能(neng)解決客戶的(de)(de)(de)(de)問題，又能(neng)解決交付(fu)和研發、建造的(de)(de)(de)(de)問題，還(huan)能(neng)做出(chu)一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)個(ge)(ge)有(you)(you)價值(zhi)的(de)(de)(de)(de)產品，恰好可以彌補(bu)市場上(shang)的(de)(de)(de)(de)某個(ge)(ge)空缺時，這個(ge)(ge)牛(niu)人就會順其自(zi)然(ran)地帶著一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)撥追(zhui)隨者創立自(zi)己(ji)的(de)(de)(de)(de)企業，占領一(yi)(yi)(yi)(yi)(yi)塊市場。

 

很多企業(ye)起步時，非常依(yi)賴(lai)牛人，這(zhe)些牛人也(ye)確實厲害，公司的事他們(men)全(quan)懂，聽(ting)他們(men)的準沒錯。這(zhe)樣的團隊執行力和(he)敏捷性都很好，也(ye)非常適合企業(ye)的這(zhe)個階段。

 

但是(shi)，靠牛(niu)人既有好處，也(ye)有缺點(dian)。隨著(zhu)企業的(de)(de)成長，規模逐步擴大(da)，靠一個人實在管(guan)不(bu)過來(lai)。此時，大(da)家總是(shi)寄希望于在企業內部尋找(zhao)(zhao)有與創始人一樣(yang)特質(zhi)的(de)(de)人。但殘酷的(de)(de)事實是(shi)，這(zhe)種牛(niu)人在企業內很難找(zhao)(zhao)到(dao)，一旦出現，很可能就自(zi)己去創業了(le)，因(yin)為他自(zi)己可以完(wan)成一個商(shang)業模式的(de)(de)所(suo)有環(huan)節，不(bu)需要依賴企業，也(ye)就沒必(bi)要接受企業的(de)(de)約束。

 

2企業的發展與職能化(hua)

 

隨著企業(ye)的發(fa)展，當(dang)企業(ye)規模壯大到一(yi)(yi)定程度時，一(yi)(yi)個(ge)牛人已難(nan)以應付，尋找其他牛人又(you)行不通(tong)，必然得找幾個(ge)人來分(fen)擔工作，于是就在總(zong)經理下(xia)面(mian)設(she)置了幾個(ge)分(fen)管副(fu)總(zong)。每(mei)個(ge)副(fu)總(zong)通(tong)常(chang)都(dou)是某一(yi)(yi)領域的高手，負責(ze)帶領自己(ji)的職(zhi)能(neng)團隊完成既定目(mu)標。一(yi)(yi)個(ge)常(chang)見的情形(xing)是，幾個(ge)副(fu)總(zong)分(fen)別按市場、研發(fa)、生產、財務、人力(li)、行政(zheng)等(deng)分(fen)工，于是逐(zhu)步有了職(zhi)能(neng)型組織的雛形(xing)。

在(zai)企業發展(zhan)(zhan)的(de)(de)早期(qi)，這種職能化(hua)并(bing)不專業和規范，通常(chang)(chang)還有人治的(de)(de)影子。企業在(zai)這種模式下通常(chang)(chang)可以進一步發展(zhan)(zhan)和擴(kuo)張，但(dan)不可避免地(di)存在(zai)上限——這些(xie)職能型副(fu)總(zong)管的(de)(de)人越來越多，當(dang)他們自己也管不過來的(de)(de)時候(hou)，就到了建立(li)流(liu)程(cheng)和制度進行規范化(hua)和標準化(hua)管理的(de)(de)時候(hou)。

 

3職(zhi)能型組(zu)織(zhi)形成與規范化

 

規(gui)(gui)范(fan)(fan)(fan)化(hua)管(guan)(guan)理的(de)典(dian)型(xing)特征是(shi)，每個問題在解決(jue)時都有一個相(xiang)應的(de)制(zhi)度(du)和流(liu)程(cheng)，不(bu)再只依賴(lai)于(yu)師父帶徒弟式的(de)口(kou)口(kou)相(xiang)傳。通過(guo)規(gui)(gui)范(fan)(fan)(fan)化(hua)，使(shi)組(zu)(zu)織逐(zhu)漸從(cong)靠人管(guan)(guan)理轉變為靠流(liu)程(cheng)、制(zhi)度(du)管(guan)(guan)理，從(cong)依賴(lai)于(yu)個人的(de)判斷轉變為依賴(lai)于(yu)對制(zhi)度(du)的(de)解讀。在這種規(gui)(gui)范(fan)(fan)(fan)化(hua)管(guan)(guan)理下(xia)，組(zu)(zu)織目(mu)標(biao)常(chang)被(bei)分(fen)(fen)解為分(fen)(fen)公司或部門的(de)目(mu)標(biao)，大(da)家按照規(gui)(gui)范(fan)(fan)(fan)工作，分(fen)(fen)頭(tou)實現(xian)目(mu)標(biao)；企業逐(zhu)步發展壯大(da)，并成長(chang)為一個非常(chang)典(dian)型(xing)的(de)職能型(xing)組(zu)(zu)織。

 

正如(ru)我們前(qian)面的(de)(de)(de)(de)討論所說，職能型組織(zhi)的(de)(de)(de)(de)優缺點非(fei)常明顯，本位(wei)主義(yi)和(he)部(bu)門(men)墻(qiang)嚴重，需要跨(kua)部(bu)門(men)協同的(de)(de)(de)(de)工作越來越難以開展。外界環(huan)境一(yi)直在(zai)變，組織(zhi)不斷面臨(lin)新的(de)(de)(de)(de)機遇和(he)挑(tiao)戰，必須(xu)不斷創新才能適(shi)應(ying)環(huan)境和(he)保持競爭力。然而(er)，創新往往需要把各部(bu)門(men)的(de)(de)(de)(de)人才聚(ju)在(zai)一(yi)起，形成臨(lin)時的(de)(de)(de)(de)跨(kua)部(bu)門(men)團隊，因此部(bu)門(men)墻(qiang)就成了創新的(de)(de)(de)(de)障(zhang)礙。為了解決這個問題，引入項目化管(guan)理被提上(shang)日程。

 

(五)總結

企業需要(yao)用(yong)動態管理觀點(dian)來考慮其組織結構(gou)的(de)(de)選擇(ze)，特別(bie)是要(yao)充(chong)分考慮組織的(de)(de)發展階段(duan)、項(xiang)目的(de)(de)特點(dian)、項(xiang)目管理者的(de)(de)能力等諸多(duo)因素。無數實踐證明(ming)，成功的(de)(de)企業從(cong)誕生、職能化(hua)、規范化(hua)到逐步引入項(xiang)目化(hua)，有著(zhu)類似的(de)(de)歷程(cheng)和(he)發展階段(duan)，這個過程(cheng)沒(mei)有捷(jie)徑。